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Assessment Capacidades de Innovación y Competitividad

Por Capacidades de Innovación y Competitividad se entenderá el conjunto de estrategias, procesos, recursos, prácticas, actitudes y decisiones que realiza la empresa, que son compatibles con la innovación orientada a la creación de nuevos negocios con impacto comercial y como fuente de renovación del crecimiento de la empresa. Se entenderá por innovación como cualquier proyecto o iniciativa que resulte novedosa para la organización y tenga un resultado incierto (V. Govindarajan).

La evaluación busca establecer oportunidades de mejora por sobre un nivel de logro ideal o brechas existentes en cada dimensión clave para lograr crecimiento y se compone de siete dimensiones, las que se definen a continuación.

1. Estrategia y Dirección: El grado en el cual los lineamientos estratégicos y la dirección de la empresa están alienados con la innovación como fuente de crecimiento futuro. Una empresa que considera a la innovación como una de sus prioridades estratégicas es aquella que compromete metas concretas de crecimiento a partir de ámbitos o áreas de desarrollo a partir de las cuáles se gestarán nuevos negocios.

2. Procesos y Organización: Los procesos de innovación, formalizados y sistematizados, que la empresa implementa para el diseño, puesta en marcha y escalamiento de nuevos negocios y oportunidades.

3. Recursos: Los recursos humanos y financieros que la organización compromete para actividades de I+D+i conducentes a creación de nuevos negocios (productos, servicios, modelos de negocio). Estos recursos pueden tener distintos orígenes, internos o externos, privados o públicos. Se incluyen actividades relacionadas con la generación de ideas, indagación en consumidores, desarrollo y testeo de productos, difusión, comercialización y escalamiento temprano.

4. ADN Innovador de las Personas: Los comportamientos y actitudes innovadoras que despliegan los empleados de la empresa. Entre estos se incluyen: desafiar el status quo; asunción de riesgos; observación de anomalías; construcción de redes y relaciones, tanto al interior como al exterior de la empresa; desarrollo de experimentos; búsqueda de ideas y oportunidades en sectores productivos, industrias y empresas ajenas a la propia.

5. Cultura: El conjunto de valores, creencias, expectativas y comportamientos que la organización promueve o desalienta, que son, en mayor o menor grado, compatibles con la innovación. Una cultura innovadora se asocia a un estilo de comunicación horizontal, espacios para la confrontación de ideas, tolerancia al fallo, valoración de la diversidad en equipos de trabajo, autonomía para experimentar, motivaciones extra-económicas, entre otros rasgos.

6. Redes y Relación con el Entorno y el Ecosistema: El conjunto de relaciones que la empresa ha construido con clientes, proveedores, distribuidores y aliados externos, para colaborar en el diseño, implementación o escalamiento de nuevos negocios. Se incluyen diversas modalidades de colaboración, como la co-creación, joint ventures, entre otros. Estas relaciones pueden oscilar entre las meramente transaccionales, hasta relaciones de confianza y reciprocidad, mientras que los recursos apalancados por medio de estas relaciones pueden consistir en recursos financieros, humanos u otro tipo de activos.

7. Encaje entre iniciativas de innovación y la Empresa: Coherencia entre iniciativas o proyectos de innovación y el orden de prioridad que la organización asigna a la ejecución del mismo, reflejado en la cantidad de recursos (humanos y financieros) comprometidos, el impacto esperado en los resultados de la empresa, y el poder o autonomía asignado a los líderes del proyecto.

Test de Potencialidad Exportadora

Optimizador Lechero SPA obtuvo un puntaje de 41,3 en el Test de Potencialidad Exportadora. Se trata de un equipo altamente comprometido, con un producto innovador y altamente escalable. El Test mide 4 aspectos del negocio, a saber:
• Las empresas mantienen una oferta exportable.
• Son capaces de identificar los mercados objetivos de interés para exportar.
• Cuentan con capacidad para ofrecer su producto o servicio en un mercado internacional, sin descuidar su oferta nacional.
• Cuentan con capacidad financiera y crediticia para satisfacer esta nueva demanda, producto de la ampliación.

Potencial de Negocio

Los usuarios potenciales del software en Chile son los 4.500 productores lecheros, principalmente los 3.600 de las regiones de La Araucanía, Los Ríos y Los Lagos, que constituyen el 82 por ciento del total. A nivel global, existen 133 millones de lecherías, y los usuarios potenciales del software sería el 99.7 por ciento de aquellas granjas lecheras que poseen menos de 100 vacas (Fuente: FAO), los que podrían utilizar una versión básica educativa que funcione con los datos de los alimentos disponibles en la mayoría de los países del mundo.

Por otra parte, el año 2020 existirán 5.500 millones de usuarios de móviles a escala global (el 70 por ciento de la población mundial), con una media de 1,5 conexiones per cápita, lo que multiplicará por 8 el tráfico global en los próximos 5 años. La proliferación de teléfonos móviles crecerá con tanta rapidez que más personas tendrán teléfonos móviles (5.500 millones) que electricidad (5.300 millones), agua corriente (3.500 millones) o automóviles (2.800 millones) el año 2020 (Fuente: Cisco), con un amplio mercado para software on-line.

Antecedentes de contexto

Los resultados obtenidos en la etapa diagnóstico señalan que las principales brechas detectadas para el grupo de empresas son:

Estrategia y Dirección: Las empresas cuentan con una intención de crecimiento ambiciosa; quieren crecer y no saben cómo, ni hacia dónde ni con qué oferta de servicios, producto o modelo de negocio. Es decir, carecen de una estrategia clara y realista que guíe en esfuerzo de la dirección para dar pasos concretos hacia la internacionalización.

Procesos y Organización. Las empresas han crecido resolviendo necesidades específicas alrededor de pocos clientes locales incorporando nuevos servicios marginales, por lo tanto desconocen si su oferta actual resulta atractiva para otros clientes, segmentos o geografía. Están focalizados en resolver problemas de operación, servicio y entrega de la oferta actual (explortar el presente) careciendo de mecanismos, procesos y prácticas que les permitan explorar el futuro para llegar a nuevos mercados o segmentos (locales o internacionales) de alta incertidumbre con una oferta atractiva y probada de manera ágil y barata. Es decir, no cuentan con procesos de creación, testeo y lanzamiento de productos, servicios o modelos de negocio nuevos o altamente diferentes, así como mecanismos de comercialización y escalamiento en ambientes de incertidumbre (exploración de nuevas oportunidades).

Recursos: Dado lo anterior, las empresas no disponen de personal permanente y/o recursos comprometidos de manera regular en actividades conducentes a creación de nuevos negocios. Se trata de empresas han logrado crecer en base a recursos propios y acceso al mercado financiero. La asignación de personal y recursos cuando ocurre, está vinculada a las iniciativas que promueve la alta gerencia sin definir prespuestos y métricas de cumplimiento.

Redes y Networking: Todas las empresas presentan relaciones positivas de colaboración con clientes y aliados, pero una red de contactos limitada al negocio actual poco diversas y casi inexistentes en la región que se suma a la falta de conocimiento de normativas y manera de hacer negocios en los mercados de interés que dificulta la exploración de oportunidades, redes, alianzas y puntos de apoyo hacia otros segmentos y geografías.

Se trata de Empresas de Base Tecnológica (EBT), 9 de las 10 empresas evaluadas en la fase diagnóstico utilizan las tecnologías de información para proveer y entregar soluciones a las necesidades de sus clientes, ya sea como paquetes de productos, servicios, SaaS, desarrollos a pedido, software, soporte, entre otros. Diversidad: se trata de un grupo diverso de empresas en cuanto a su historia y experiencia, volúmenes de venta y segmentos de clientes. También en términos de complejidad de gestión: 3 son de reciente creación que están validando su modelo de negocios y las otras sienten que son empresas consolidadas con modelos de negocio escalables y repetibles. Existe un alto nivel de interés en la búsqueda de nuevo conocimiento, tecnologías y oportunidades sin embargo pocas empresas entregan incentivos monetarios para los empleados que aportan nuevas ideas. Participan frecuentemente en actividades y seminarios de actualización sin embargo el acceso a redes de contacto pertinentes es uno de los factores señalados como obstáculos para exportar. Se presenta una baja introducción de servicios nuevos o significativamente mejorados en los últimos dos años. Alto compromiso de participación e involucramiento de los CEO’s con el desafío de escalamiento. La diversidad de empresas participantes es un activo para la construcción de nuevas oportunidades al permitir conectar la experiencia, redes, aprendizajes y trayectoria de las más consolidadas con la agilidad, disposición a probar y aprender y cercanía con los clientes de las de reciente creación bajo un propósito común de lograr crecimiento.

Las empresas cuentan con una intención de crecimiento ambiciosa; quieren crecer y no saben cómo, ni hacia dónde ni con qué oferta de servicios, producto o modelo de negocio. Han crecido resolviendo necesidades específicas alrededor de pocos clientes locales incorporando nuevos servicios marginales, por lo tanto desconocen si su oferta actual resulta atractiva para otros clientes, segmentos o geografía. Esto mismo representa una oportunidad dado el conocimiento profundo de las industrias donde operan que podría explorarse en otros mercados. Están focalizados en resolver problemas de operación, servicio y entrega de la oferta actual (explortar el presente) careciendo de mecanismos, procesos y prácticas que les permitan explorar el futuro para llegar a nuevos mercados o segmentos (locales o internacionales) de alta incertidumbre con una oferta atractiva y probada de manera ágil y barata. Todas las empresas presentan relaciones positivas de colaboración con clientes y aliados, así como una red de contactos limitada al negocio actual lo que dificulta la exploración de oportunidades, redes, alianzas y puntos de apoyo hacia otros segmentos y geografías. Se trata de empresas han logrado crecer en base a recursos propios y acceso al mercado financiero abiertas a explorar oportunidades asociativas.

Brechas y oportunidades que serán abordadas por el proyecto
Estrategia de Crecimiento y Modelo de Negocios

Vinculado a la brecha Estrategia y Dirección.

Corresponde al grado en el cual los lineamientos estratégicos y la dirección de la empresa están alineados con las iniciativas de crecimiento (cualquier proyecto o iniciativa que resulte novedosa para la organización y ofrezca un resultado incierto) como fuente de crecimiento futuro. Las empresas deberán considerar el nuevo crecimiento como una prioridad estratégica y comprometer metas concretas de crecimiento claras, de impacto ambicioso y realista, así como una propuesta de valor con una clara diferenciación a corto, mediano y largo plazo (horizontes). La empresa debe definir su situación de partida en términos de modelo de negocio actual con el ánimo de identificar oportunidades de ajustes, compartir con empleados, equipos y colaboradores su intención, así como y preparar a la organización para el crecimiento.

Proceso de creación y desarrollo de clientes 

Vinculado a la brecha Procesos y Organización.

Corresponde a procesos de desarrollo de nuevas oportunidades, innovación y productividad que la empresa implementa o ejecuta para el diseño, puesta en marcha y escalamiento de nuevos negocios y oportunidades. El proceso incluye descubrimiento de clientes, validación de modelo de negocios y creación de clientes/escalamiento. Las empresas deben contar con un mecanismo que facilite el desarrollo de ideas de nuevos productos con múltiples fuentes, con una fuerte participación de clientes, colaboradores y empleados.

El proceso de internacionalización se inicia comprendiendo profundamente primero las necesidades de clientes locales para luego desarrollar, probar y validar hipotesis en los mercados de destino que les permitirá a la vez comprender la manera de hacer negocios, la cultura local y ampliar sus redes de contacto para softlanding. Resulta fundamental que los empresarios experimenten directamente con las ideas y clientes para facilitar un cambio de mindset para aceptar el fallo como fuente de aprendizaje y la incertidumbre. A continuación, intentar escalar sus modelos de negocios.

Recursos para escalamiento

Vinculado a la brecha Recursos.

Corresponde a los recursos humanos y financieros que la organización compromete para actividades conducentes a creación de nuevos negocios (productos, servicios, modelos de negocio) y exploración de oportunidades. Debido a la falta de recursos, las empresas necesitan implementar estrategias para optimizar el flujo de efectivo para financiar el crecimiento que incluye actividades relacionadas con la generación de ideas, indagación en consumidores, desarrollo y testeo de productos, difusión, comercialización y escalamiento temprano. Estos recursos pueden tener distintos orígenes, ser internos o externos, privados o públicos.

Tambien es necesario la definición de un líder con dedicación suficiente apoyado por un equipo competente con dedicación parcial con amplia autonomía y libertad para tomar decisiones pertinentes al desarrollo del proyecto.

La construcción de versiones mínimas viables de soluciones que privilegian un conjunto minimo de caracteristicas que serán utilizadas la mayor parte del tiempo permite un desarrollo de productos ágil, de bajo costo y sin desperdicio a la vez que facilita mejorar el conocimiento de las necesidades de clientes y mejora la comprensión del proceso de ventas en los mercados de destino.

Redes y Networking 

Vinculado a la brecha Redes y Relación con el Entorno y el Ecosistema.

Dice relación con poner en valor el conjunto de relaciones que la empresa ha construido con clientes, proveedores, distribuidores y aliados externos para colaborar en el diseño, implementación o escalamiento de nuevos negocios. Estas relaciones pueden oscilar entre las meramente transaccionales, hasta relaciones de confianza y reciprocidad, mientras que los recursos apalancados por medio de estas relaciones pueden consistir en recursos financieros, humanos u otro tipo de activos.

Dado que las empresas mantienen relaciones positivas de colaboración con clientes y aliados, pero una red de contactos limitada, poco diversa y casi inexistente en los mercados de interés, se hace necesario ampliarlas y potenciarlas, así como pontencial el discurso de ventas de los propios empresarios para manera de permitirles el uso oportuno de de información relevante con contactos claves. Las redes facilitarán tambien el acceso a conocimiento de normativas y a una mejor comprensión de la manera de hacer negocios en los mercados de interés facilitando la exploración de oportunidades, redes, alianzas y puntos de apoyo hacia otros segmentos y geografías.

Resultados esperados para la etapa de desarrollo
1. Transferir capacidades y herramientas para gestionar la incertidumbre.

Se busca que los empresarios reconozcan como las tecnologías exponenciales están cambiando la manera de hacer negocios a una velocidad nunca antes vista. Antiguos enfoques basados en la planificación han sido superados por enfoques y principios efectuales basados en experimentación con clientes reales lo que representa un desafío en la mentalidad empresarial que supone aceptar la incertidumbre, la falta de respuestas ante situaciones inesperadas y la vulnerabilidad. Así mismo supone un desafío al momento de liderar y formar equipos de trabajo para desplegar y expresar en nuevas oportunidades su talento creativo sin desechar las ideas antes de probarlas. Las empresas por su parte no inician de cero: tienen una manera de hacer crear y capturar valor en su negocio actual que es necesario identificar y analizar, así como desafíos de crecimento en el corto, mediano y largo plazo que han de establecerse como parte de una estrategia de crecimiento.

En este sentido se desarrollarán las siguientes actividades principales:

  1. desarrollo de confianza creativa y pensamiento original,
  2. fortalecimento del liderazgo para el crecimiento,
  3. construcción de la estrategia de crecimiento y,
  4. formalización del modelo de negocios actual de cada empresa.

Como resultado de este componente se tiene que los empresarios han construido una estrategia de crecimiento y han formalizado el modelo de negocios de su empresa.

2. Transferir conocimientos y prácticas para construir, probar y escalar una oferta de productos o servicios exportable.

Los empresarios aplicaran un conjunto de conocimientos, prácticas y herramientas en un proceso estructurado para el desarrollo de nuevos productos o servicios o ajustes a la oferta actual y puedan testearlo (pivotes) con clientes y prospectos reales para incorporarlo a las nuevas versiones de los productos o servicios, reduciendo la incertidumbre para llegar al mercado. Para escalar las iniciativas los empresarios identifican y experimentan los motores de crecimiento de su negocio e implementan estrategias de growth hacking. El crecimiento absorve efectivo por lo que es vital para los empresarios optimizar su flujo e implementar estrategias adecuadas que financien el crecimiento, así como explorar posibles fuentes de acceso a recursos.

Este componente desarrollará las siguientes actividades:

  1. identificación de tendencias tecnológicas y de negocios relevantes,
  2. identificación de problemas, dolores y oportunidades de negocios,
  3. construcción y experimentación de propuestas de valor y de productos mínimos viables (PMV),
  4. identificación de competencia relevante local e internacional,
  5. creación y experimentación del modelo de negocios,
  6. definición y testeo de una estrategia de growth hacking,
  7. definición de estrategias para la gestión del efectivo para el crecimiento.
  8. El conjunto de empresas recibirá tambien asesoría legal para establecer la estructura optima para la internacionalización.

Como resultado de este componente los empresarios habrán identificado las tendencias y competidores relevantes.

3. Desarrollar habilidades de venta y redes de contacto relevantes para exportar.

Se busca que los empresarios amplíen y potencien sus redes de contacto para hacer negocios, desarrollen nuevas oportunidades y apalanquen nuevos recursos para crecer. Se desarrollarán las habilidades de networking a través de la búsqueda y obtención de contactos clave para cada iniciativa local e internacionalmente. Lo anterior se logrará diseñando y probando un discurso de ventas adecuado (pitch de ventas) así como otro discurso de ventas focalizado para levantar financiamiento (pitch de inversión). Los participantes recibirán la visita (presencial o vía conferencia) de al menos 3 empresarios con experiencia en los mercados de destino con quienes podrán interactuar, compartir experiencias y ampliar la profundidad de sus redes.

En este sentido se realizarán las siguientes actividades:

  1. Fortalecimiento de redes y networking
  2. inmersión cultural en mercados de destino,
  3. desarrollo y práctica de discursos de ventas (recursos, aliados, socios, empleados, ventas)
  4. presentación de experiencias de empresarios – coaching exportador.

Como resultado de este componente los empresarios habrán ampliado su red en al menos 150 nuevos de contactos.